【资本运作】

   “系族企业”崩塌的金融反思

   “系族企业”纷纷折戟既有企业、企业家的原因，也折射出金融体制方面存在的不足

   随着顾雏军涉嫌违法犯罪移交公安机关处理消息的确认，又一个中国“资本市场之神”倒下了。与

一年前的德隆系坍塌十分相似———金融机构联袂断粮，脆弱的资金链迅速崩溃，最终旗下企业分崩离

析各自为政。一个经营和积累多年的庞大体系，仅两月余便土崩瓦解。

   从周正毅到德隆，从顾雏军到张海，随着资金链的断裂，这些系族企业也不可避免地走向溃败，国

务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松从金融链条的角度考察了他们失败的原因。8月21日，记者

专访了巴曙松博士。

   记者：什么原因促使您从金融这个角度去考察中国“系族企业”的失败原因？

   巴曙松：前段时间是我去了长三角、珠三角地区，和一些大型企业的创始人聊一聊，对于一些中国

系族企业达到一定规模之后出现的经营失败，我的判断是其间的起落原因并不是那么简单。不能简单地

把有些企业家批判一通，说某某人是骗子等等就完了。实际上，这其中可能既有企业家个人方面的问

题，也有我们金融体制方面的缺陷问题。这些金融体制方面的不足如果不及早弥补，可能类似的悲剧还

会重演。

    我详细考察了“德隆系”、“格林柯尔系”、“张海系”的发展历程，我发现他们的发展路线都

类似于“初期发展—快速扩张—快速的短期资金融通—再扩张—资金链条紧张—危机—溃败”。我认为

仔细研究这一过程中的金融链条发展，分析其形成与断裂的原因，将是剖析系族企业失败的重要方面，

   也可以为民营企业资金融通、资本市场产业并购、金融机构风险控制等提供参考和借鉴。

   记者：从周正毅到唐万里、唐万新，从顾雏军到张海，系族企业的金融链条发生断裂，顷刻崩塌，

其真正原因是什么？

  巴曙松：这需要从金融链条的需求和供给两方面去进行考察。

  系族企业的出现，很多在于其战略定位模糊，整合框架过于庞大而带来资金链条的成倍放大。比如，

在德隆的规划中，十几个行业不是在国际领先就是在国内领先，如杏酱产业做到世界第一，番茄酱要做

到世界第二，电动工具、园林工具也要做到世界第一。而格林柯尔在家电业领域迅速扩张后又进入汽车

零部件和客车制造行业，并坚持要做强做大。长远的战略规划是一个企业成功的必备因素，但是单纯追

求规模扩张，并且要追求在多个领域国际领先，资金需求被高度放大。在目前我国金融市场不够完善的

基本前提下，显然给支撑资金需求的金融链条带来很大压力和风险。

    其次，中国的金融市场还不能支持系族企业的多元化扩张。从并购方式上，目前国外所采用的现

金收购、股票收购、综合证券收购、管理层收购、杠杆收购等方式都是依托高度发展的金融市场下的成

熟模式；从并购资金来源上，除了内源性融资外，还包括并购基金、私募基金、风险投资基金等注重长

期性回报资金，这些资金来源稳定、风险分散、期限较长，适合支持产业融资。所有这些融资渠道在当

前国内的产业结构调整中都是明显不足的。目前我国并购领域中，在支付方式上主要的支付方式还是现

金，这增加了融资压力。在这一大背景下进行的多元化扩张，只能转而寻求非规范的融资渠道，而为了

维护非规范的融资平台势必要付出高昂的成本。

   加之系族企业往往规模庞大、企业数量众多，因而要寻求最优化的负债结构并非易事。

   这方面最有力的证明即是德隆内部的特殊机构——上海友联管理公司对德隆金融体系的控制，到

2002年底，上海友联已经控制了德恒证券（原重庆证券）、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源

证券、伊斯兰信托和大江国投等德隆系七家金融机构。为应付出现的现金流危机，友联中心每天都开

“头寸会”，从2002年1月开到2004年4月15日（德隆彻底崩溃的时间），“头寸会”主要任务是解决

危机时集团内部各企业之间头寸紧张的局面。

   负债结构不合理还包括利率结构的不合理。利率结构作为企业融资的成本，必须与企业资金运用的

收益相对应。但从公开披露的信息来看，系族企业由于融资的迫切性，往往承担较高的财务成本。根据

各种报道，德隆实际上在后期一直通过非正规手段在各地进行融资，融资成本通常在15％以上，远高于

从正规金融机构融资的成本。这种财务负担又往往进一步迫使其继续寻找资金来源来维护现有的金融链

条。

   此外，通过质押融资来保证并购链条的有效扩张，就必须维持畸高的股价———股价越高，获取的

融资就越多，用这些筹码，企业维护收购来的上市公司的业绩，进而进行产业整合和大规模的并购，通

过将并购来的资产注入上市公司，继而又通过送配等方式扩大股本规模，继续拉升股价，反复套取资

金。以德隆系为例，其老三股在崩盘时，合金投资的股价累计涨幅达2597％，湘火炬、新疆屯河的累

计涨幅也接近1000％。而这巨大涨幅的背后是巨大的护盘成本支出，在二级市场炒作所带来的庞大资

金需求日益扩大时，德隆的资金日益紧张。据有限公布的数据测算，从2000年开始，德隆每月的护盘

成本约在800万元，一年为1个亿。

   一旦支撑股价所需的巨额资金难以到位，就不可避免地会引起崩盘。对多个案例的分析表明，二级

市场的护盘成本是系族企业金融链条中的重要部分，其控制的庄股的大幅跳水，往往是衡量其资金链条

断裂的关键性指标。

   记者：那么，从对金融链条的需求来看，快速扩张是导致这些企业融资困境直接原因。

   巴曙松：对。而从金融链条的供给角度，你会发现这是由于滞后金融市场的制约，就是正规渠道限

制而诱发了非正规的融资途径。

   例如通过直接或间接控制上市公司、金融机构来获得融资平台。德隆系能扩张到如此之大的规模，

与其庞大的金融控制密不可分。事实上，德隆在现有的金融体系下，通过复杂的股权关系和金融机构控

制，形成了五条主要的融资路线，分别是发行债券、配股融资、银行信贷、金融机构拆借、金融企业委

托理财。这五条路线在金融链条的供应中起到巨大作用，但事实是一旦一个融资节点发生问题，都可能

迅速扩张为全面的资金链条的紧张。

   从目前一些经营失败的系族企业的扩张路径看，系族企业并购的企业利润一直无法显示良好的整合

效果。如德隆的番茄酱产业，是德隆一直致力于整合的领域，1999年受托经营新疆凯泽番茄制品有限

责任公司，而后以低成本收购了十几家蕃茄厂，同年还收购了具有20多年经营历史的美国和意大利番茄

酱销售商。统计数据表明，这些企业为新疆屯河提供了1亿多元的销售收入，但是带来的净利润却不到8

00万元，而同期应收账款和存货反而增加5672万元、5819万元，增幅为73.31％和158.18％。2002年

新疆屯河再次并购了一系列与番茄酱经营有关的其他几家公司，但是效果不明显，如北京汇源当年贡献

净利润为1988万元，金波水泥才贡献了450万元，新疆凯泽的净利润为－225万元，新疆昌隆白水泥贡

献利润－175万元。

   系族企业在快速扩张的同时没有有效整合，这种牵涉面过于广泛的快速扩张方式在产业链上不能提

高经营效率，而在金融链上也同样缺乏有效的资金产出来支持后续的并购业务，因而是金融链条供给上

的一个薄弱环节。

   系族企业金融链条供给中的另一个问题就是违规现象的大量发生，包括关联交易、违规担保、虚假

出资、挪用资金等等，通过这些非正常的手段使得上市公司的资金被大股东大量侵占或挪为他用。为关

联方提供担保进行关联交易是系族企业常见的违规行为，例如1994年的德隆系两家上市公司同时通过

决议，赋予董事会处理对外担保事项的权力，合金股份在4月6日股东大会上通过“股东大会授权董事会

在今后为股份公司直接或间接控股公司提供财务担保事宜中独立决策并负责实施”，湘火炬也修改公司

章程，将“董事会可以行使4000万元以下项目投资决策权”改为“董事会负责处理对外担保事项并可

以行使公司净资产20％以下项目投资决策权”。经过这样的改动后，两家公司为上海星特浩公司提供2

亿元担保，后者同样为德隆系企业。这样明显有失公允的关联交易损害了中小股东利益，成为德隆系下

企业相互输送利益的便利渠道。

   记者：看来无论是从需求，还是从供给角度，系族企业的金融链条都面临着断裂的危险，但为什么

这根链条一旦断裂，引发的往往就是企业本身的全面溃败？

    年巴曙松：其实，德隆、格林科尔、农凯这些系族企业，在出现资金链紧绷后，都采取了一定的

措施应对危机，但他们采用的拆补头寸、隐瞒债券等方式，客观上只会加速资金链的断裂。

   从已经出现经营失败的系族企业看，对于整个集团的风险控制能力相对较为低下，也较为滞后。例

如，德隆在危机初显时就开始紧张地利用友联进行头寸调剂，安排资金运用，尽可能地切断资金匮乏带

来的连锁效应。在形势进一步升级之后，迅速成立危机处理指挥中心，进行资产和债务的重组。但是由

于规模过于庞大而无法迅速完成危机拯救工作。格林科尔在面对债务问题上也以出售股权筹集资金的方

式应付债务危机。这些措施起到了一定的作用，但是对于全面化解危机还存在难度。

另外，市场没有建立合理的退出机制和破产保护机制，往往不能市场化地解决危机，也是系族企业金融

链条断裂的重要原因。

   记者：从目前的情况来看，监管机构对于系族企业应该如何进行有效监控？

   巴曙松：整个金融体系的约束和监管缺乏效率、缺失预警系统是造成系族企业非正常扩张导致金融

链条绷紧以至断裂的原因之一。

   例如，“格林柯尔系”收购过程中充分利用了境外金融机构信息披露要求的差异，来规避自身收购

资金不足的弱点，回避了融资环节的要求。

   造成这种局面的重要原因，是整个金融体系的分割，以及风险管理能力的欠缺，使得整个金融体系

表现出显著的预警能力的欠缺。预警系统的缺失反映了银行、证券、保险等在分业经营体制下缺乏有效

的沟通渠道；境内外监管标准的不一致使得监管存在很大难度；同时，在金融体系中缺乏对系族企业的

风险行为的监控经验。另外，系族企业较多依赖民间融资，也使得金融机构难以完整掌握整个企业的投

融资状况。

    与之相对应，美国实行多头监管的银行监管制度，联邦储备委员会、联邦存款保险公司、货币监

理署，以及财政部等机构共同负责银行的监管，各自既有监管重点又有业务的交叉，也形成了自成体系

又相互关联的预警系统，这对我国金融体系是很好的借鉴。

    系族企业金融链条的绷紧和断裂对企业自身、监管机构和市场本身在危机处理上提出了更高的要

求，显示出整个金融体系对于快速扩张企业的风险预警能力和控制能力还不足，急需尽早改进。

   百富勤欲推南京企业海外上市

    作为世界金融业巨头，法国百富勤拥有一支资深经济分析团队，其中不乏对中国经济有深入研究

的专家，在昨天开幕的中国经济发展论坛上，百富勤经济分析专家对当前中国经济热点问题进行了分析

和预测。

    劳动力资源优势中国还将保持10年

    今年以来，中国与美国、日本等世界主要经济实体的经贸摩擦也时有发生。陈兴动认为，这是中

国经济经过高速增长后的必然体现。

   “因为中国产业结构的升级和出口快速增长给欧美国家带来很大压力”，陈兴动说，中国的劳动力

价格相对低廉，以纺织品为例，出口到欧洲的产品比当地同样产品便宜三分之一，使欧美国家不得不通

过配额进口，设置技术壁垒等方式加以阻止。但由于“中国制造”产品的天然竞争力，这些都无法挡住

中国出口的快速增长。

   陈兴动预计劳动力资源优势中国还将保持10年，“10年之后，产业升级形成的技术优势才是中国的

竞争力所在”。

   百富勤欲推南京企业海外上市

   昨天下午，百富勤集团行政总裁贝嘉德还透露，他们对合作推进南京企业海外上市很感兴趣，目前

已经与多家企业展开洽谈与评估。

   关于合作推进南京企业海外上市问题，贝嘉德说，“我们已经与很多南京企业进行了接触，他们对

海外上市兴趣浓厚，这些企业质量优良，我们感到很满意”，但究竟有哪些企业与百富勤进行了接洽，

贝嘉德表示，事关商业秘密，不方便多说。

【股权激励】

   交行计划2亿激励高管 惠及250人平均受益80万  

  作为首家准备推出股权激励计划的国有商业银行，交通银行招股说明书中所表述的‘长期激励计划’

已进入实施倒计时，计划总额高达2亿元人民币。

   一位交行总行人士称，目前该行的高管层激励方案已基本清晰，其覆盖面将集中在金字塔顶端约2

50位高管人士，人均受益约80万元人民币。与此同时，交行策划已久的员工持股方案将被取消。

   方案依招股书制定

   该交行人士表示，该方案的实施对象基本圈定在董事长、董事(非独立)、董事会秘书、监事(非外

部)、行长及副行长、总行部门总经理及副总经理、直属及管辖分行行长及副行长这一个层面。据悉，

交行计划实施的高管层激励方案基本上都是严格按照招股说明书中的有关规定制定的。

   该方案的具体实施细则日前也已基本拟就，正在进行最后阶段的可行性论证，‘最快年底、最慢明

年上半年，经董事会和股东大会批准后就会正式出台，在2005年年报中可以看到详细得多的描述。’

该人士称。

  交行总行宣传部负责人表示，有关事项尚无定论，不便予以评论。

  取消员工持股

  此前，交行在招股说明书中称，将实行‘长期激励计划’，把高级职员的报酬跟股价表现挂钩。根据

计划，高管将获发认股权，并可按获发认股权日起交行股价升幅，行使认股权所得回报，可认购总股数

不超过此次全球配售总股数的15%，有效期10年。

   此前有消息称交行将实行员工持股计划，有可能覆盖少数关键岗位员工和有突出贡献的员工在内，

未来甚至可能覆盖全部员工。上述交行人士对此否认：‘因难以在有关政策和具体方案细节中取得一个

好的平衡点，所以交行已决定取消员工持股方案。’

  【国资改革】

   MBO：关键是有“矿

   矿难，这一伴随着中国改革和经济发展的附带品。一直是安全生产的潜在“敌人”；当然，矿难是

无法彻底杜绝的，毕竟影响矿难的流变性因素很多，人们不可能为防止矿难而放弃生产，真如为了防止

食物中毒而废食一样，却也反映了安全生产似乎有高度，但缺乏力度。最近，与家乡的朋友交流，谈起

矿难，朋友说，上有政策，下有对策；即使安全检查之风正旺之时，该停的矿事实上也不会听下来，走

个过场，做场把戏，迁就一下就会重新“繁荣”。

   具体到国有资产改革这个“金矿”，虽然前段时间在郎顾之争中，从“地上”转移到了“地下”，

国资委在前两个月对MBO的实现形式和范围都有所管制，但其措辞缺乏确当性和严密性，使得一些与M

BO产业链有关的相关当事各方在无米下炊后，引经论据地开始扳回局势。在各种利益博弈下，不同的利

益诉求体鉴于不同立场缺乏严密的因果逻辑地、偷梁换柱地把MBO这种特殊的资源配置方式的各个维度

的视觉搅拌在一起，似乎在用“七个指头”和“三个指头”的评价方式化零为整地对此进行定位分析。

然而，对MBO问题目前并不是整体认识不足，而是出现在操作层面、市场环境、法律法规以及投融资等

具体环节上存在的监管缺陷、制度缺陷、市场缺陷等。化零为整在具体启动MBO，并使之健康发展等行

为问题上并没有太大的借鉴意义，也不利于解决前期在MBO操作上出现的诸多问题。

    任何一种资源配置和资产分配形式都不可能达到理想竞争模式下的帕累托效率，特别是在利益分

化和社会转型加剧的现阶段，首先需要解决的是在操作中真正形成有利于体现资源公允价值的发现机

制，另外由于管理层收购的资产是国有资产，而且是长期以来在社保基金、职工利益等有不同程度欠库

的企业；如何在不同的利益主体中寻找到利益共同点是这项改革的深层问题，因此，国资改革并非是简

单的买卖关系，其中的流变性因素着实让人颇费心思。因此，首先需要纠正的是，前一段时间地方政府

一买了之的撒手行为；作为舶来品的MBO自一引进就并非是一个简单的市场问题，是政策、制度和市场

特征熔炼在一起的复杂体。单纯地从市场为之正身或过多地受制于政策的变动来改变其预期都不利于这

一带有激励色彩的配置机制，不可否认，目前中国的MBO过多地变成了财富分配的简单工具，究竟能在

经济增加值上起到什么作用，在提高经济增长方式上有多大优势，至少目前还没有突出表现出来。

    判断一种制度、机制的优劣，并不在于它的先进程度和能否带动出一种问题解决思路，而需要看

它的正效用和对现实经济基础的合宜性。MBO在国外更多地作为一种激励机制而存在，而且也并非一种

铺设性的制度安排。然而在中国MBO变成了一种普适性的国退民进的工具，往往与内部人控制联系在一

起，除非存在严格的管制和操作成本的高企，否则只要管理层有意愿，改制企业要通过其他形式进行改

制，原管理层很可能成为企业改制很难绕开的一堵墙；在某种程度上其破坏性远远大于它的建设性。

   在实践中，MBO屡屡遭受到现实的阻力，甚至一度成为社会矛盾的焦点，近而虚化为了意识形态的

一场争鸣。难道MBO在中国尚属未成型之土壤？为何国资委收紧出口时，微观企业和地方政府还在改头

换面地不断冲击国资委规定之底线？MBO是方案效用缺失，还是市场效用缺失，抑或其他？从MBO到MPA

（管理层参与收购）是否能够使得MBO名正言顺地阳关下操作？（实质上不论是MBO还是MPA，在目前的

形势下，只是在操作上的化整为零。）

    首先：在国资改革中，形成巨大的存量蛋糕需要切分是MBO存在的必要前提，即面临转制的存量国

有资产是一块诱人的金矿。管理层为何费劲周折地推动MBO恰恰反映许多国有企业还有较大的升值空

间，导致国有企业低效不尽是体制问题，机制问题也是重要的因素。

    其次：在国资改革中，特别是在国退民进中，产权改革成为了主流的激励机制问题，产权归属本

身内含有产权自然的激励作用，但激励机制不仅包含产权激励还包含有机制激励等多种激励因素，机制

缺乏灵动性是中国企业治理结构中最现实和关键的系统性工程，产权所有权属问题和机制问题是相对独

立的两个系统。解决了产权归属问题并不意味着机制问题就随之迎刃而解，在过去的企业人事、组织机

制下，管理层是否是真正的优秀企业管理者同样是值得考究的问题。可以预见，随着国退民进工程的完

工，接着就是在此基础上的企业并购重组，国际经验显示，即使是成熟市场下并购重组成功的案例也不

足1/3；因此，有相当一部分原管理层着眼点是MBO国有资产后，通过资本运作产生的财富效应。

    再次：中国的市场发展程度尚无法使得MBO健康发展。从融资渠道看，对管理层存在硬约束：银行

贷款无法进行股权投资；信托市场尚不规范，MBO信托化产品存在产品设计和风险管理不足问题；资本

市场也不足以支撑MBO过桥融资行为；金融衍生产品，特别是资产证券化还处于刚刚起步；从中介服务

机构角度看，各种致力于产权指导的投资咨询公司、公关公司在服务设计上缺乏后续服务的跟进机制，

增加服务增值的赢利空间还有限，赢利机制较单一，而且中介机构的信用危机制约着其服务质量和公允

程度；从产权市场角度看，产权市场并不完善，最近进场交易屡屡演变成走过场，表明产权市场在机制

上还存在职能性缺陷；从法律层面上看，产权的法律制度还不系统、]规范，违规成本不高和惩罚措施

的覆盖度不足等等。这些变动因子牵制着MBO的健康发展。

     最后：在国退民进的国资改革中，改革标的物也制约其改革成效，对存量产权改革有利于企业发

展，还是把标的物设置为增量资产更有利于激活企业活力？前者可以做到一步到位，但无法预期产权改

革后的绩效；后者具有存量盘活和增量激励的双重功效。在MBO问题上，无法做到令行禁止，但对管理

层增加投资稀释控股或通过期权激励增量控股进行管理层收购，则有利于改变人们对MBO认识上的分

歧，换言之，不论是增加投资稀释控股还是期权激励增量控股，实际上存在一种保证金投保的机制问

题，是管理层对能力和信心的一种承诺。而存量改革，在管理层没有足够的现金投入的情况下，更多地

会演变成一种变相的资产证券化，这种证券化产品实质将是操作者利用原所有人的资产收益作为其收益

凭证来证券化待收购资产，在管理层能力和信心无法量化的情况下，无疑是一种空手套白狼的游戏。

    MBO没有错，但没有错并不意味着在现阶段就可以值得推崇，MBO：天时已具备；地利需要完善；

但在目前最缺的是人和。

    【人力资本】

  人力资源管理中的“势”

  势，在现代汉语词典里有一种解释为政治、军事或其他社会活动方面的状况或情势。有趋势、时势、

局势、守势、大势所趋、趁势猛追等。在现代中国的人力资源管理工作中通常要面对各种各样的“势”

，而如何处理这些表现形态各异的“势”，却是大有学问的。 

   首先，我想谈谈人力资源管理中的顺“势”。顺势，应该是利好之势。顺势中的“势”，通常出现

在员工与企业心意相通、利益相关的时候。它可以出现在企业发展的上升之时，也可能出现在企业遇到

困境之际，此时，员工对企业作出的任何决策，都能够理解并予以支持，此时的人力资源管理策略，应

该是顺势利导，正如高山流水、顺风之舟，只需扯起风帆，定好方向，企业之舰就会扬帆前行，一路无

碍。 

   第二，是借“势”。有外部之势与内部之势之别。这通常是指在某些情况下，企业欲推行或实现某

种目标而需借助的外部力量或内部力量。这些外部力量或内部力量通常指那些具有影响力的人或事，而

这些人或事又与正欲推行的目标之间存在着某种相关性，此时，如果能够正确把握或有效地借势而行，

则企业的目标行为就会势在必行，达到事半功倍的效果。 

   第三，是避“势”。这个“势”，当然指的是危机之势。成功与失败只在一瞬间。有经验的领导

者，善于把握和体查那些危机之势，并灵活地避开那些有可能使企业陷入困境或危机之中的险势。而那

些杰出的领导者，则善于将有可能危害企业发展的险势化为企业发展的有利之势。此所谓机会与挑战并

存，凤凰借涅再生。 

   第四，企业管理者或领导者，还需学会造“势”。 造 势”，即为创造或制造声势、态势，以使劣

势转为优势，危机之势转为利我之顺势。一个卓越的领导者，正在于把可能变为可行，把挑战当成机

遇，将危机化为机会，从而驾驭企业之舟乘风破浪。 

   需要说明的是?熏现代经济社会要求或正在逼迫企业，按照市场价值规律实现真正的企业化经营。

诚言之，企业存在的惟一目的应该是创造价值，实现利润。而作为投资者的股东利益与作为劳动者的员

工利益是一对天生的矛盾体，如何在企业管理中正确地把握人心之势、环境之势，使这一对矛盾体实现

共赢，有以下方法可以借鉴。 

   1、从员工满意度分析。企业可以在适当的时机?熏进行员工满意度的调查?熏通过精心设计的调查?

熏可以发现员工对公司管理的方方面面是否满意?熏对那些满意度低的项目要进行调查和分析?熏找出症

结所在?熏从而发现和把握人心之势。 

  2、从内外部客户投诉及满意度分析。客户是企业生存的基础。外部客户打造企业的市场价值，亦即

企业所占据的市场份额。内部客户打造企业的价值市场，亦即企业的品牌、质量和信誉。通过对内外客

户投诉及满意度的分析，可以及时发现问题，把握企业的内外部环境之势。 

   3、 从日常的沟通反馈中分析。经理人员应该把自己的大部分时间用于内部沟通与反馈协调上。如

果说，现代企业制度是构成企业管理的内部框架，那么经理的沟通反馈与协调则是使这个框架得以运行

的血液。日常的沟通反馈，正如中医的号脉，可以即时掌握企业内部的事态动向，了解企业中“势”之

趋向，及时把握机会，争取管理的主动。 

   4、发挥工会作用，通过工会收集员工意见。工会在现代企业制度下， 将会变得越来越重要，现代

企业管理人员应该学会和善于与工会合作，通过工会了解员工的意愿和要求，避免一些人为事故的发

生，将危机之势予以转化。 

   5、关注并发挥企业中非正式领导人的力量和作用。非正式领导人在企业中的特殊力量和作用，应

引起关注和重视。现代企业管理越来越趋向于开放式，员工也不同于封闭和计划经济体制下的员工，优

秀的企业管理者要善于利用非正式的沟通渠道，与企业中的非正式领导人交朋友，从而把脉企业，控制

势之要害。势，在现代汉语词典里有一种解释为?押政治、军事或其他社会活动方面的状况或情势。有

趋势、时势、局势、守势、大势所趋、趁势猛追等。在现代中国的人力资源管理工作中通常要面对各种

各样的“势”，而如何处理这些表现形态各异的“势”，却是大有学问的。 

    首先，我想谈谈人力资源管理中的顺“势”。顺势，应该是利好之势。顺势中的“势”，通常出

现在员工与企业心意相通、利益相关的时候。它可以出现在企业发展的上升之时，也可能出现在企业遇

到困境之际，此时，员工对企业作出的任何决策，都能够理解并予以支持，此时的人力资源管理策略，

应该是顺势利导，正如高山流水、顺风之舟，只需扯起风帆，定好方向，企业之舰就会扬帆前行，一路

无碍。 

    第二，是借“势”。有外部之势与内部之势之别。这通常是指在某些情况下，企业欲推行或实现

某种目标而需借助的外部力量或内部力量。这些外部力量或内部力量通常指那些具有影响力的人或事，

而这些人或事又与正欲推行的目标之间存在着某种相关性，此时，如果能够正确把握或有效地借势而

行，则企业的目标行为就会势在必行，达到事半功倍的效果。 

    第三，是避“势”。这个“势”，当然指的是危机之势。成功与失败只在一瞬间。有经验的领导

者，善于把握和体查那些危机之势，并灵活地避开那些有可能使企业陷入困境或危机之中的险势。而那

些杰出的领导者，则善于将有可能危害企业发展的险势化为企业发展的有利之势。此所谓机会与挑战并

存，凤凰借涅再生。 

    第四，企业管理者或领导者，还需学会造“势”。 造 势”，即为创造或制造声势、态势，以使

劣势转为优势，危机之势转为利我之顺势。一个卓越的领导者，正在于把可能变为可行，把挑战当成机

遇，将危机化为机会，从而驾驭企业之舟乘风破浪。 

    需要说明的是?熏现代经济社会要求或正在逼迫企业，按照市场价值规律实现真正的企业化经营。

诚言之，企业存在的惟一目的应该是创造价值，实现利润。而作为投资者的股东利益与作为劳动者的员

工利益是一对天生的矛盾体，如何在企业管理中正确地把握人心之势、环境之势，使这一对矛盾体实现

共赢，有以下方法可以借鉴。 

    1、从员工满意度分析。企业可以在适当的时机?熏进行员工满意度的调查?熏通过精心设计的调

查?熏可以发现员工对公司管理的方方面面是否满意?熏对那些满意度低的项目要进行调查和分析?熏找

出症结所在?熏从而发现和把握人心之势。 

    2、从内外部客户投诉及满意度分析。客户是企业生存的基础。外部客户打造企业的市场价值，亦

即企业所占据的市场份额。内部客户打造企业的价值市场，亦即企业的品牌、质量和信誉。通过对内外

客户投诉及满意度的分析，可以及时发现问题，把握企业的内外部环境之势。 

    3、 从日常的沟通反馈中分析。经理人员应该把自己的大部分时间用于内部沟通与反馈协调上。

如果说，现代企业制度是构成企业管理的内部框架，那么经理的沟通反馈与协调则是使这个框架得以运

行的血液。日常的沟通反馈，正如中医的号脉，可以即时掌握企业内部的事态动向，了解企业中“势”

之趋向，及时把握机会，争取管理的主动。 

    4、发挥工会作用，通过工会收集员工意见。工会在现代企业制度下， 将会变得越来越重要，现

代企业管理人员应该学会和善于与工会合作，通过工会了解员工的意愿和要求，避免一些人为事故的发

生，将危机之势予以转化。 

    5、关注并发挥企业中非正式领导人的力量和作用。非正式领导人在企业中的特殊力量和作用，应

引起关注和重视。现代企业管理越来越趋向于开放式，员工也不同于封闭和计划经济体制下的员工，优

秀的企业管理者要善于利用非正式的沟通渠道，与企业中的非正式领导人交朋友，从而把脉企业，控制

势之要害。势，在现代汉语词典里有一种解释为?押政治、军事或其他社会活动方面的状况或情势。有

趋势、时势、局势、守势、大势所趋、趁势猛追等。在现代中国的人力资源管理工作中通常要面对各种

各样的“势”，而如何处理这些表现形态各异的“势”，却是大有学问的。