【资本运作】
创维手机谋求海外上市　欲三年进前五名之列   

   本报讯　记者　邓锦衍　曾建元　报道:国产手机低迷，杂牌机猖獗，新进入者凭什么搅局？“大品牌意识，小企业运作”揭开了创维这一家电巨头进军手机业的序幕。8月28日，5月底获得手机牌照的创维移动在深圳首次召开新闻发布会，推出18款新品，宣布实施“飞豹”计划———今年实现100万台的销售目标，明年300万台，2007年实现500万台，跻身国内市场前五名。此外，创维移动还计划通过3－5年的时间运作到海外上市。

    三年跻身前五名

    创维移动总裁乐业生认为，当前纷争的手机市场、一些竞争对手的疲态正是创维的机会。早期的厂商存在各种问题———历史包袱沉重，后继乏力，或急功近利没有形成自己的研发，或盲目追求规模不注重质量，当前的手机市场正处于大浪淘沙阶段。

   “市场呼唤负责任的品牌出现，创维具备这些条件。”乐业生表示，创维有三大优势，首先多年的研发积累，具有强大的技术力量。其次是强大的集团背景。创维在家电行业的品牌知名度一直名列前茅，并且美誉度和忠诚度非常高，这个优势将顺延到手机上来，集团相关产业将为手机提供支持，降低成本，比如创维在电子技术和液晶成像方面有着强大的技术优势，新成立的液晶器件公司将为创维移动提供可靠的手机显示器件，有利于产品质量和成本的把控。再者，创维这个品牌在手机行业是新进入者，没有任何历史包袱和负面口碑，有强大的集团背景，能够得到经销商的青睐。

   发布会上，创维宣布了“飞豹计划”，18款手机包括视听、商务、智能等在内的三大块主流产品集体亮相，全部具备130万或200万以上像素摄像头、播放MP3/MP4等功能的市场主流产品配置，这些产品将于9月在全国各大城市同时上市。

  欲以速度致胜

 “创维将以大品牌意识，小企业运作的模式来运作。取胜的关键是开创一条整合资源的模式，快速应变”。创维移动营销中心总经理杨小溪认为，当前手机业竞争资金已经不是最为关键因素，速度、差异化才是决胜关键。这就是贴牌手机能够运用比较少的资金快速占领市场，一些大厂商被动的原因。产业链分工很明确，国内设计公司很发达，已经不亚于日韩同行，厂商不必每件事情都自己来做，而是要做自己最擅长的事情。创维要做的是进行运用软件、模块平台开发等局部创新，做出自己特色的产品，做好市场营销、品牌运作，对市场变化做出快速反应。

   在渠道方面，杨小溪提出了“顾问式营销模式”。该模式提出了国产手机赖以崛起的“保姆式营销”、 “人海战术”等，而主要是依赖经销商力量，在一些地区由创维派出一名或数名代表服务当地经销商，销售、资金、物流等由经销商来完成。这节约了大量人力、物力成本。杨小溪表示，这种模式是未来发展方向，一些厂商已经在朝这个方向转型。部分经销商经过数年发展已经很成熟，完全有实力做好营销，而不需要厂商庞大的销售队伍来辅导。

   创维将采取包括国包、省包、直供大连锁、FD、与运营商捆绑等多种模式，还将借助彩电的渠道，加大在手机市场攻城略地的力度。在发布会上，创维与协亨以及两家国包商签订了合作协议。

目前，创维已在北京、上海、广州、深圳等国内各主要城市里紧锣密鼓地筹建3000个核心销售点。

谋求海外上市

   创维集团总裁张学斌透露，上市是创维移动的发展方向，计划通过3－5年的运作到海外上市，可能选址纳斯达克或香港。杨小溪告诉记者，集团对于创维移动的授权范围很大，在资金方面有很高的授权额度，创维移动并不缺钱。上市的目的是为创维移动运作注入强大资金动力，提升管理水平。

  【股权分置】

认股权证和备兑权证各有什么特点?

    　 认股权证和备兑权证的共同之处：
　　1.持有者都有权利而无义务，即两者都有期权的特征。在资金不足、股市形势不明朗的情况下，投资者可以购买权证而推迟购买股票，减少决策失误可能造成的损失。
　2.两者都有杠杆效应。持有者只要支付权证的价格就可保留认购股票的权利．因为权证的市场价格大大低于股票的价格，所以，购买权证提供了以小博大的机会。　　3.两者的价格波动幅度都大于股票。认股权证和备兑权证的价格都随股票的市场价格波动而同向波动，由于杠杆效应，其波幅都太子股票波动幅度。
　　认股权证和备兑权证除了发行者不一样之外。在以下几个方面也存在差异：
　　1.发行时间。认股权证一般是上市公司在发行公司债券，优先股股票或配售新股之际同时发行．备兑权证发行时间没有限制。
　　2.认购对象。认股权证持有者只能认购发行认股权证的。上市公司的股票，备兑权证持有者有时可认购一组股票。同时、针对一个公司的股票，会有多个发行者发行备兑权证，它们的兑换条件也各下一样。
　　3.发行目的。认股权证与股票或债券同时发行，可以提高投资者认购股票或债券的积极性。同时，如果到时投资者据此认购新股，还能增加发行公司的资金来源。备兑权证发行之际，作为发行者的金融机构可以获取一笔可观的发行收入。当然它也要承受股市波动给它带来的风险。
　　4.到期兑现。认股权证是以持有者认购股票而兑现，备兑权证的兑现，可能是发行者按约定条件向持有者出售规定的股票，也可能是发行者以现主形式向持有者支付股票认购价和当前市场价之问的差价。

 【国资改革】
首个国企并购基金年内推出 国企改制市场化加快  

      国内首个国企并购基金将在年内投入运行，规模可能达到1亿美元。这是本报记者日前从北京市产权交易所了解到的。可以看出，国资委推进国企改制以及国有资产的战略性调整的思路日趋市场化。
    北京市国资委副主任龚莉本月初在“北京市国有企业招股推介动员大会”上表示，国企“三年改制”目标进入了攻坚阶段，时间紧迫，任务繁重。“要运用市场化的手段，通过产权市场平台向全国乃至全球的投资人进行集中推介，引进投资人，加快改制重组步伐。”
    而随着国内产权市场交易的日趋活跃，一些长期关注产权交易和国企改革的国际投资银行和国内投资分析机构，希望能够直接参与国企改革的进程。同时，参与改革的国企也正期盼着国内外资金的介入。
    北京市产权交易所总裁熊焰表示，没有外部资金和金融工具的参与，股权多元化就难实现。投资银行和投资分析机构主导的基金参与任何一家国企改革，都会对其他投资者起到明显的示范作用，从而吸引更多的投资者跟进。“国企并购基金具有‘四两拨千斤’的作用，这使它吸引过来的资金额可以远远大于它本身。”他解释说。
    熊焰表示，现在国内并购类的基金已经有一些了，北京市产权交易所现在做的就是努力把这些机构的目光吸引到国有产权交易上来，建立起国有产权交易和这些投资机构的一个相对稳定的关系，“有的机构专门做产权整合，有的机构专门做管理层收购，我们就是利用产权交易所的平台帮他们在产权市场建立一种和客户相对稳定的联系。”可是当记者问到具体参与机构情况时，他表示不便透露。 

【宏观经济】

中国经济放热和控冷怪圈的原因

     周天勇，新浪专栏作者，中央党校研究室副主任，经济学博士，教授，北京科技大学博士生导

。社会兼职有：中国城市发展研究会副秘书长，中国小城市发展促进会副会长，国家行政学院、中国社

会科学院研究生院、北京科技大学、东北财经大学兼职教授；国家发展与改革委员会价格咨询专家。

　　8月29-9月2日，新浪财经把一周的时间留给周天勇。----编者按

　　中国经济放热和控冷怪圈的原因        8月30日  星期二

　　周天勇/文

　　最近，经济学家们就国民经济增长会不会趋于下滑，宏观经济会不会趋于冷运行，进行了激烈的争

论；政府也担心经济形势会从热向冷逆转。我认为，除了判断经济形势的走势外，经济学界更应该揭示

的是，为什么中国经济总是在“一放就热，一控就冷，大起大落”的怪圈里循环，其深层的原因是什

么，据此对症下药，建立国民经济科学而平衡的调控机制。

　　中国宏观经济运行为什么“一放就热，一控就冷”，需要事实求是的探讨，并进行深入的分析。

　　首先，由于GDP中投资与消费比例的失调，消费经济不起稳定宏观经济的基础作用。投资与消费各

自影响国民经济运行的特点是不一样的：就投资来看，在经济前景不明朗时，资金拥有者可以不进行投

资，其觉得经济前景有利时，可能积极投资，投资行为具有不稳定性；而消费，虽然居民觉得经济前景

可能趋于暗淡，但是饮食、教育、居住、交通、衣着、日用品等等消费，不可能大幅度收缩，因而，消

费与投资相比，具有稳定性。但是，中国国民经济增长中，投资的增长速度较快，消费的增长速度较

低；GDP中投资率较高，GDP中资本形成率，1993年时，为43.5%，后来下降到1999年的37.1%，2003年

又上升到42.9%。自1983以来，GDP资本形成率没有低于过35%。与韩国和日本经济成长的数据比较，中

国的GDP投资率高其15%，甚至到25%。显然，投资主导着经济增长，消费明显被压低了。投资主导，经

增长容易波动；消费薄弱，使国民经济运行稳定性差。

　　其次，政府行政性为主的调控方式，加剧了国民经济的“一放就热”和“一收就冷”。由于经济增

长的投资主导性，使政府一看经济过冷，最容易扩张的是投资，就放松 宏观调控，主要是放松信贷规

模，放松对土地的审批管制，于是投资弹起，建材短缺，价格上升，煤电油运紧张，经济迅速过热；而

一看经济过热，最容易被控制住的是投资，则收缩信贷规模，停止审批和供应土地，于是投资增速回

落，建材供应过剩，价格下跌，煤电油运紧张状况缓解，甚至供大于求，经济速度下滑，趋于过冷。虽

然经济学、家们也看到经济过冷时，消费不足方面的问题，也想了许多办法，力图拉起消费，实际上很

难拉动。消费决定于在GDP中的分配比率，而分配率决定于就业水平和工资水平，而就业率和工资水平

又决定于产业结构、企业规模结构、个体工商户及微型和中小企业发展、政府的就业体制和就业政策等

等。因此，短期内政府没有什么刺激和拉起消费的有效办法。

　　再次，虽然强调科学发展和全国一盘棋，实事求是地讲，中央政府讲宏观调控，地方政府谋发展，

形成中央政府与地方政府之间的博弈，使经济波动更加剧烈。不考虑出于政绩的GDP增长目标，地方政

府由于财政支出的压力，特别是保发工资和养人的压力，加上城市建设、就业等需要，经济增长速度越

快越好。而物价是不是稳定，又是全国性的指标。中央政府为了保宏观经济运行的稳定，往往对地方政

府主导、鼓励和促进的投资热进行干预，进行行政性的调控。许多经济学家提出，中央政府应当用利率

等经济手段干预经济，使其趋于稳定运行。当然，经济越来越市场化，中央政府应当越来越多地利用经

济手段来调控经济房地产投资过热中，用交易税的办法，就很有效)。于是，中央感觉热，加强调控，

经济快速回落；地方感觉冷，开始反映，并越来越强烈，迫于压力，中央政府各部门又放松行政主导性

的调控，于是投资速增，经济又迅速过热。

　　总之，投资的不稳定性，消费薄弱使经济运行的稳定性较差，加上政府行政管制主导的调控方式，

以及中央政府和地方政府在调控和发展方面的博弈，导致国民经济运行一放就热，一控就冷，恶性循

环。

【人力资本】
如何在中小企业实施绩效考核  

  绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。

一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司

的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发

现------考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后

草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。 
　　

    那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效

益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管

理顾问经验，深入接触过各行业（IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等）的企业不下50

家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结

如下： 

　　中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题： 

　　1、 追求时髦 

　　现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行

的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法

（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉

得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。 

　　2、 追求一步到位 

　　患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标

时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，

数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内

容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考

核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。 

　　3、 评价方法过于复杂 

　　现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对

中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客

户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主

）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！ 

　　4、 管理者不知如何设定考核指标、评分方法 

　　很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩

效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销

售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时

安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。 

　　5、 用绩效考核代替日常管理（过分依赖） 

　　员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求

自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这

项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。 

　　有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤： 

　　1、 较明确的组织架构和岗位职责 

　　中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型

企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作

职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率

降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考

核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的

过程。 

　　2、 考核指标要尽量“精” 

　　考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见

是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考

核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标

一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20

分。 

　　3、 考核人考核要“准” 

　　“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有

些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另

一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核

有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。 

　　4、 考核结果使用要“快” 

　　一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考

核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、

年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。 

　　5、 对考核流程的过程要监督指导 

　　前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去

监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督

的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的

信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提

出改进意见，最终提升工作业绩的作用。　　 

　　最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，

管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力