|
【资本运作】
大唐微电子海外上市堪忧 华平翻脸索赔巨额
本报见习记者 杨少华
发自北京
近日，华平创投一纸律师函发到大唐电信科技股份有限公司(600198.SH，下称“大唐电信”)董事会办公室，要求大唐电信对华平创投此前购买大唐电信(控股)有限公司(下称“大唐控股”)2843万美元可转换债券的支付成本作出赔偿。赔偿方式为，委托律师事务所处置大唐电信曾经抵押给华平创投的100%大唐控股的股权。
公开资料显示，大唐微电子不能顺利在海外资本市场上市，以及一笔1.6亿元(人民币，下同)的资金占用，引发了华平创投的索赔行为。
早在2003年9月30日，大唐电信就与华平创投达成了一项《投资意向书》，并于2004年3月，正式达成投资协议。双方合作的目的是为了发展大唐电信旗下一份最为优质的资产——大唐微电子公司。投资形式为，华平创投认购两期大唐控股发行的可转换债券。
资料显示，2004年一年大唐微电子为大唐电信贡献利润1.65亿元，而当年合并报表后大唐电信仍亏损614万元。
公开上市对创投公司来说是最为有利的退出手段，华平创投投资大唐微电子也不例外。当时双方投资协议公布后，业内纷纷猜测，大唐电信有意通过设立大唐控股实现大唐微电子海外迂回上市，大唐电信董事会秘书李大伟当时接受记者采访时也并未否认这一传言。
而此次双方战略合作宣告失败，华平创投其中的一项指责是大唐电信及相关经济实体并未按照协议规定在2005年6月30日以前发行4157万美元B类债券。
依据当初的协议，华平创投持有的可转换债券在转换期内转换为大唐控股股权后，将持有该公司38.65%的股权。
根据协议规定，B类可转换债券应在2005年6月30日前完成发行。但截至今日，该部分债券并未按期发行。由此，华平创投也并未如愿以偿获取大唐控股38.65%的股权。大唐电信解释称，由于大唐微电子对公司利润影响很大，不能符合证监会《关于规范境内上市公司所属企业到境外上市有关问题的通知》中的有关规定。该通知规定称，上市公司所属企业赴海外上市应符合“上市公司最近一个会计年度合并报表中按权益享有的所属企业的净利润不得超过上市公司合并报表净利润的50%”。由于大唐电信整体亏损，大唐微电子的盈利贡献也并不能使合并报表净利润项转为正数。这种状况显然让大唐微电子海外上市的前景变得极其暗淡。
此外，华平创投选择通过司法程序处置受押的大唐控股100%股权的另外一条理由是，其间接投资的大唐微电子向起母公司大唐电信提供了1.6亿元资金，而这笔资金的使用并没有经过主要债券人华平创投的许可。
对于这项资金占用指责，大唐电信的解释是，1.6亿元资金中的4464万元是公司在建设专供大唐微电子使用的厂房和办公楼中，由大唐微电子暂时垫付的建设费，其余款项则是正常的资金往来。但是由于往来款项没有按时归还，部分资金往来也没有按照规定履行关联交易的审批程序，因此引起了华平创投方面的指责。
由此，大唐电信欲借助华平创投的国际背景提高技术水平、拓展国际市场的计划几乎已经破灭。另有通信行业资深分析师告诉记者，这或与本年6月大唐电信前任总经理魏少军离职有关。魏少军是大唐微电子的创始人，在离职前也一直担任大唐微电子的掌门人，并亲自操刀，在2004年将华平创投引入大唐微电子。
【股权激励】
股权激励中股权来源问题浅析
目前，随着我国股市股权分置改革的推进，上市公司股权激励措施渐渐被国内企业所重视。据粗略统计，我国正在或已经实施了不同类型的股权激励计划的上市公司，已占上市公司总数的近１０％。其中不乏一些公司通过股权激励这一制度创新真正激发了管理层的积极性，从而改善了经营业绩，增加了投资者的投资回报。
但在中国，股权激励实施过程中仍然存在着不少争议。目前，研究的焦点主要集中于激励模式的选择、激励标准的确定以及行权价格的确定等方面。但是在笔者看来，股权来源问题应该受到更多关注。
１９５６年，美国的路易斯·凯尔索等人设计了“员工持股计划”，拉开西方成熟市场推行股权激励的序幕。股权激励被普遍认为是一种优化激励机制效应的制度安排，因而在西方发达国家得到广泛应用。目前，在美国前５００强企业中，８０％的企业实行了股票期权计划；在美国的上市公司中，有９０％的企业采用这种激励方式。
目前国际上较为普遍的股权激励方案中的股权来源通常有以下三种途径：第一、公司自二级市场回购股票来满足股票期权的需求；第二、公司增发新股给经营者；第三、原股东把其股权出让给经营者。而我国由于法律制度规定以及上市公司内部股权结构和内部治理结构自身的特点，导致股权来源成为制约国内上市公司实施股权激励方案的因素之一。
首先，我国公司法第１４９条规定，“公司不得收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外”。这就使得国内上市公司无法通过直接购入本公司股票的方式实施股权激励。其次，我国目前的股票首发和增发政策尚没有关于允许上市公司预留本公司新发股票以实施股权激励的相关规定。因此，目前上市公司亦无法通过增发新股给经营者的方式实施股权激励。再次，对于占据我国资本市场中７０％份额的国有上市公司，为防止国有资产流失，国有股的出让会受到诸多的限制并必须经过严格的审批程序，这也使得这部分上市公司经营者很难通过受让大股东股份的方式持有上市公司股份，以达到股权激励的目的。
虽然存在上述的种种制约，但股权激励政策还是被上市公司所采用。目前，国内上市公司股权激励政策中的股权来源方案可划分为以下几种：
１、由大股东赠股或低价售股给公司管理层，以实现股权激励。此类公司以非国有制为主，且多数股权转让发生在公司股份制改造过程中。一般来讲，非国有制公司大股东所持股票不存在制约其低价转让的制度障碍，而且公司大股东希望通过股权激励，将公司经营管理层的自身利益同公司的长期利益和股东利益相统一，以确保公司长期稳定的发展。
苏宁电器（００２０２４）所实施的股权激励方案就是此类解决方案的典型代表。２００１年，在苏宁电器整体变更为股份公司之前，公司大股东张近东以原始出资额作价（股权转让价格为每股１元，而在２０００年１２月３１日，苏宁电器的每股净资产为１．３６３元），将其持有的公司２０％股权转让给公司经营管理团队成员。而这个股权激励方案在以后苏宁电器的经营中的作用也是巨大的，公司实现净利从２００１年度２５００多万元增至２００４年度１８１００多万元，公司各年盈利几乎都是在以一倍的速度在递增。同时，公司的高速发展，给享受股权激励的经营管理层带来了丰厚的回报。公司在２００４年７月上市，每股发行价１６．３３元，以股票市值计算，公司管理层所持股票的价值均在千万元以上。
２、委托特定机构代购公司流通股。已上市公司在实行股票期权激励方案时，多以自己公司的某个机构代表授权者购买股票，或委托外面的基金公司进行代购股票。上市公司由于受公司法约束，不能通过回购本公司股票的形式实现股权激励。作为变通，公司通过设立管理层奖励基金，在经营过程中根据各项业绩指标的完成情况提取奖励基金，并交予薪酬委员会或特定机构管理。同时为保证公司的长期利益，以实现股东利益最大化，公司一般会在奖励基金的兑现方式进行限制，要求用其一定比例购买本公司股权，以达到股权激励的目的。
光明乳业（６００５９７）在２００２年上市之后，主要大股东就要求公司建立高管长期激励机制。同时主要大股东和董事会也硬性规定，不能用现金奖励高管，必须采用股权方式，以实现高管与公司利益的紧密捆绑。２００２年，根据董事会决议，并经股东大会通过，光明乳业在２００２年、２００３年分别从税后利润中计提人民币６００万、５６０万作为管理层奖励基金。２００４年，经股东大会和薪酬委员会同意，作为对高管完成关键经营指标的激励，薪酬委员会使用管理层奖励基金约人民币１１３２万元在股票二级市场购入本公司流通股股票共计８９７４９７股，奖励给公司管理层。
３、以虚拟股票作为股权激励的股权来源。公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。此类股权激励方案并不涉及股票的买卖运作，没有违规的嫌疑，但通过虚拟股票的引入，将公司股价与员工利益联系在了一起。在我国目前的制度环境下，这种方法不失为一种变通的有效方式。
需要注意的是，由于国家在股票期权问题上还没有明确的政策，虚拟股票期权只能采用内部结算的办法进行操作。由于虚拟股票的发放会导致公司发生现金支出，如果股价升幅过大，公司可能面临现金支付风险，因此一般应为此计划设立专门的基金。虚拟股票在高科技企业如ＩＴ业中采用较多，例如“上海贝岭”（６００１７１）和“银河科技”（０００８０６）。上世纪９０年代后期，“上海贝岭”面临着人才流失的压力。行业内人才处于稀缺状态，而竞争对手则采取了较为有力的激励措施。公司原来的“基本工资＋奖金”的激励机制，已经不能适应形势的需求。
在这种情况下，１９９９年７月“上海贝岭”开始在企业内部试行“虚拟股票赠予与持有激励计划”。这套方案的总体构思是将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”并由激励对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。在年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象签订协议，年底按协议考核确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额（按考核情况及市价折算）。职工虚拟持股后，若实施送配股，将同步增加持有的股数；若分红，职工也将获得相应的现金。员工持有达到一定年限后，可将虚拟股票按一定的速度分阶段兑现。
４、以虚拟的股票增值权作为股权激励的股权来源。公司给予激励对象一种权利，即经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。与虚拟股票的区别在于，它只赋予激励对象获取增值的权利，而不是整个虚拟股份的价值，它更偏重于对管理层提高公司业绩的鼓励。“中石化”（６０００２８）和“三毛派神”（０００７７９）均采取了股权增值方案。
以“三毛派神”为例，２００１年，公司授予激励公司董事、高管人员、技术骨干等一定数量的股票增值权，每一股增值权的价值为年底和年初公司每股净资产的差值，用奖励基金方式分年度发放资金，同时每年留取部分作为风险准备金。增值权持有人分四步对其增值权行权。第一年兑现２０％，第二年、第三年各兑现３０％，剩余２０％作为风险抵押金，在员工离职时兑现。这套股权激励方案用公司的每股净资产的增值作为激励的股权来源，并不涉及中国当前法律、政策上的有关限制。具体的激励方案由股东大会通过便可执行，无需其他部门审批。相比其他方案，股票增值权更简单、方便、易于操作。
从已实施股权激励的上市公司来看，其激励方案中的股权来源解决方法很好的适应了公司的自身特点，对股权激励作用的发挥起到了较好的促进作用。因此，我国上市公司全面实施股权激励，改善上市公司质量和治理结构已迫在眉睫。
【宏观经济】
2007年中国经济将出现生产过剩
发展改革委中国宏观经济学会常务副秘书长王建日前表示，以往在宏观调控中我们主要面对的是供给不足问题，未来几年则可能要首次面对生产过剩问题，今、明两年宏观经济都没大事，2007年则可能会出现生产过剩。这是对中国政府实施宏观调控的新挑战。
他指出，本轮中国的经济增长主要是由重工业的投资带动的，重工业的建设平均周期是5年。从时间序列来讲，这轮投资起于2003年，到2005年，土建建设阶段已基本过去，下一阶段将主要进入设备的安装调试和试生产，2007年将是本轮投资高峰的收尾期，将会出现大量的生产能力投放的状况。但由于目前阶段中国的经济增长主要是被投资需求拉动的，而其背景是居民收入差距的扩大和居民主体消费需求的下降，这样就会在投资高峰过去后形成产出高峰，形成需求屏障，导致社会总供给与总需求之间循环关系的断裂，其具体表现就是出现生产过剩危机。
王建分析说，如果2003年到2007年的投资增长率平均速度为20%的话，这一轮投资的总投资额将达到35万亿人民币，这个数量几乎相当于从1986年到2002年16年的投资总和。投资总量大，而且投入产出比高，这一轮投资到底能释放出多大的生产能力令人担忧。
此外，有别于以前投资高峰期，本轮投资是以非国有投资主体为主。有关统计显示，在2004年的总投资中，65%来自于非国有投资主体。2005年一季度，非国有投资主体的投资比例继续攀升至71%。在近3年当中，非国有企业的贷款比重是42%。如果非国有企业投资一旦出现问题，政府不可能再像当初那样拿钱去维持、支持企业在亏损和微利的状态下运转，企业则有可能倒闭。而一旦如此就会牵涉到国家的银行体系，使生产过剩在全国范围内蔓延。 【人力资源】
核心员工动态管理模型
核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。核心员工的去留对每一个企业关系重大，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率成为许多企业人力资源管理工作急待解决的问题。
一、核心员工动态管理模型的设计思想
核心员工的特点可以概括为高度的劳动力稀缺性和高度的企业价值性（见表1所示）。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。而高度的企业价值性则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来
。在企业中，核心员工一般拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。
表1：
核心员工与一般员工特点比较
（一）以保留为目的的系统化、动态化管理
核心员工的上述特点决定了他们在企业生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为企业重点保留的对象，同时，企业战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给企业造成无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。
因此，对核心员工的管理便带有特定的含义，即从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。同时也应认识到，对核心员工的管理是一个系统工程，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解决问题的，必须结合企业发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理。这成为设计核心员工动态管理模型的基本思想之一。
（二）建立核心员工流失预警机制和反馈评估机制
核心员工动态管理模型的设计思想之二，来源于对企业现有人力资源管理系统在保留核心员工方面存在缺陷的思考。现有的人力资源管理系统，一般缺乏避免核心员工流失的风险防范意识，缺乏对核心员工流失风险源的有效监控和风险预警，往往在核心员工提出辞呈时才惊觉人才危机的存在与发生，其他的人力资源管理活动也随之陷入被动。现有的人力资源管理系统又缺乏必要的反馈评估机制，不注重在日常工作中多渠道收集核心员工的反馈信息，未能及时分析整理出核心员工流失或可能流失的原因，并以此作为今后人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据。
为避免人才危机的发生，核心员工动态管理模型在设计上特别强调两点。其一，在对核心员工进行以保留为目的的系统化开发与管理之初，建立核心员工流失预警机制，目的在于预测可能存在的核心员工流失风险源，通过对各个风险源的实时监控，有效识别已出现的风险并在核心员工流失前发出警报，以便于人力资源管理的各项工作主动做出相应调整。其二，建立核心员工流动反馈评估机制，在核心员工流动的事前、事中和事后注重收集他们有关企业各项管理活动全方位的反馈信息，并加以分析整理，及时调整各项活动，使整个人力资源管理系统不断适应通过这些信息反映出的企业内外环境的变化，在核心员工的吸引、保留、激励和开发中做的更加完善，更符合企业的实际需要。
（三）以企业战略为内在控制链
系统理论强调的动态性和整体性，要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合，在整体互动中生存和发展。企业战略是核心员工动态管理模型的系统目标，它使得对核心员工施行以保留为目的的动态管理成为企业发展的内生要求，并决定了核心员工的识别标准和管理重点，也提出了明确的个人绩效和企业绩效目标。配合企业战略，并以企业战略为内在控制链，保证了该系统模型在运行中不致松散扩张，削弱设计功能的发挥。
综上所述，核心员工的动态管理模型是应企业发展战略的需要，对核心员工队伍进行规划，实施以保留为目的的激励、开发、吸引等动态化、系统化管理，通过建立核心员工流失预警机制与反馈评估机制使人力资源开发与管理活动有的放矢，有效防范因核心员工流失带来的人才危机，并在运行中应企业战略的需要和环境的变化做出动态调整（见图1所示模型框架）。在功能上，核心员工动态管理模型要实现企业战略与企业人力资源管理能力的匹配，促成企业与核心员工的交互式发展，实现双方共赢。
二、核心员工动态管理模型及其运行（一）
核心员工规划
建立核心员工动态管理模型之初，首先要进行核心员工价值识别与现状盘点，依据企业战略的业务规划和企业发展现状借助职位评估确定核心员工，通过问卷与访谈的方式摸清他们的主导需求满足水平和工作满意度；同时分析外部劳动力市场的变化趋势以及内部员工的流失情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展匹配的情况，明确核心员工管理重点和发展目标，制定实现目标的相应支持计划。整体系统的战略规划能够为实施系统化、动态化的管理奠定良好基础。
（二）
核心员工流失预警机制
预警（Early-warning）是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，比过程控制和后馈控制等更积极主动，更有效。预警机制的建立，可以在风险尚未出现或初见端倪时，即采取预控措施，使风险因素不发生或消灭于萌芽之中，帮助企业在顺境状态下识错防错，在逆境状态下治错纠错。
一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同：价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警；人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。
另据实践经验证明，员工在某一企业任职最初三个月和一年左右易出现流动率高峰；任职2年左右，由于对现有工作因熟悉而产生的厌倦，兼之企业内部出现的上升通道不畅，或没有及时满足核心员工变化了的主导需求等原因，易出现另一流动率高峰；在此之后，依据组织行为学理论，随着核心员工在同一企业任职时间的延长，流动率逐渐下降
。
因此，可以考虑建立“分层次、有重点的核心员工流失预警机制”，按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级，每一层级内部按照核心员工在本企业任职时间的不同划分不同的预警级别（见表2）。这样，依据现状盘点的基本信息，参照以往经验判断和理论分析，预测可能存在的核心员工流失风险源，实时监控各风险源，一旦发现核心员工出现流失倾向便立即发出警报，便于人力资源管理各项工作及时跟进做出主动应对与调整，并随之启动核心员工流动反馈机制。这也成为核心员工动态管理模型之“动态性”的体现之一。
核心员工流失预警须臾不得懈怠，否则，一时的疏忽便可能使预警失效，发生人才危机，给企业带来致命的打击。必须加强对企业人力资源工作者核心员工流失风险意识的培养，将之作为对人力资源工作者基本素质的要求之一加以强调。应当实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系，无论企业处于顺境还是逆境都坚决加以执行，如此才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。
（三）核心员工开发与管理活动
1、核心员工招聘
招聘的过程是企业与员工缔结心理契约的过程。企业一定要提供真实的企业信息、工作信息，避免员工在进入工作岗位后因满意度下降而感受到企业对心理契约的违背，产生离职倾向。
招聘工作要充分考虑员工未来在企业工作的稳定性，通过观察和有效量表的测评，把流动意向强的员工筛除，让真正有能力且认同企业发展目标的有志者进入企业，有效避免因日后流失带来的人才危机。
2、核心员工激励
根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提
。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。
核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。从人力资源管理的操作实践来看，核心员工的激励更多的体现为企业为满足核心员工个性化的主导需求而进行的绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展规划等。
核心员工的绩效管理应与企业战略紧密结合。通过分析实现企业战略的关键成功因素并分解外部市场需求，确定企业的关键业绩指标，再将之分解以确定核心员工的绩效考核指标体系，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。同时将绩效考核结果与核心员工的报酬待遇、升迁发展直接挂钩，依靠利益分享机制形成对核心员工的激励和保留。
核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以“激励头鸟”为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供急具竞争性的薪酬结构和薪酬水平。实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平。实现长期激励和短期激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、员工持股计划等让员工分享企业逐步成长中获得的利益。
期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的亲自参与，在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许核心员工做菜单式的自主选择。
员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等。
一般地，核心员工将组织赋予的工作主性和工作权限也视为极其重要的激励因素。建立科学有序的分权和授权机制，合理赋予每一位核心员工在财务、人事和业务方面的权限。
3、核心员工培训与开发
满足核心员工主导需求的普通性培训要体现核心员工个人职业生涯与企业发展的关联性，使员工个人的成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配。
核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性，只有在与同事合作时，核心员工接受的培训效用才能达到最大值，才能取得高水平的绩效，享受较高的工资待遇。这样，一旦核心员工离开本企业，其绩效水平就会明显下降，无法实现与企业之间的整合互动。
4、企业文化建设
企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。作为核心员工实现自我价值的实体，企业有责任为核心员工的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。
（四）核心员工流动反馈评估机制
市场经济条件下，员工流动是必然现象。核心员工动态管理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流动和人才竞争。实际上，由于核心员工具有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心员工流失预警机制积极有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变化而有的放矢，十分到位，也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。
一旦预警机制有效识别了员工的流失倾向，核心员工动态管理便需立即启动反馈评估机制。一方面，通过及时有效的反馈沟通让员工的离职原因得以反馈；另一方面，员工提出的不满意方面要作为对相应管理工作有效性、合理性进行评估的第一依据，与主管人员的绩效考核及其结果应用直接挂钩，促成各级主管对核心员工反馈意见的重视和工作改善，以确保对核心员工的管理真正能够进行动态调整，适应核心员工需求的变化。
核心员工流动反馈评估机制由四部分组成：
1、有离职倾向核心员工的反馈评估
此阶段反馈沟通的目的是留住产生离职倾向的核心员工。在这一过程中，由于员工尚处于下意识或刚刚开始考虑离职的阶段，如果沟通迅速有效，立即启动的反馈评估工作极有可能有效输导员工的工作不满，打消员工的离职想法，保留住对企业至关重要的人才。
2、即将离职核心员工的反馈评估
这一阶段反馈沟通的目的是收集具体详细的信息，作为对企业各项工作的基本评估依据。面谈沟通的内容主要是引导其说出对企业各项制度、工作本身、工作环境、团队间合作情况的真实看法和感受，利用员工即将离职基本没有个人顾虑的心理，鼓励他对企业的各项工作作出评价，并说出离开企业的真实原因。
3、已离职核心员工的反馈评估
已经离职的核心员工在新单位工作一段时间后，对新旧单位的管理运营有了基本的比较，正所谓“旁观者清”，这时他对原单位各项工作的评估结果和改进建议便具有十分重要的作用。建立离职核心员工档案，于他们离职后三个月后与之联系，此阶段反馈评估的目的是获取公正、客观、不带偏见的反馈信息和建设性意见。企业应当视已离职的核心员工为外部智囊，与之保持经常性的联系，更应不计前嫌，鼓励核心员工“回槽”。
4、各阶段反馈评估结果的分析和运用
首先要检验沟通反馈所获信息的效度，尽量剔除不真实信息的干扰
。其次要对所获信息进行汇总，分析核心员工的离职原因并与相应的管理工作一一对应，以反馈评估的结果作为各项工作绩效考核的基本依据，与相应主管的薪酬、职位变动等直接挂钩。最后，对于已发现的管理漏洞和相关问题，人力资源部有责任也有权力提请相关部门改进工作，并负责监督。
（五）核心员工开发与管理结果
核心员工与企业之间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满足核心员工个性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效得到提升与改进。核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。
同时，企业发展壮大后，一方面依据内外部环境的变化修正企业战略，调整组织架构，另一方面也会使核心员工动态管理模型在此基础上开始新一轮的循环，使整个系统模型不断升级发展，最终促成企业和核心员工的交互式发展，实现双方共赢。
|
